¿CASTILLOS EN EL AIRE?

 

Cuando iniciaste tu empresa, seguramente lo hiciste entusiasmado, con ideas nuevas que considerabas revolucionarias y deseabas compartir con el mundo; pudiera ser que creyeras que tener tu negocio resolvería todos tus problemas económicos y profesionales, o que ser un empresario te daría paso a un mundo increíble. La premura por iniciar, la posible idea de que cuanto más rápido comenzaras a vender, consiguieras las instalaciones de tu empresa o que obtuvieras apoyo de algunas personas para operarla eran lo más valioso para lograr tu objetivo. Y así fue.

Lograste arrancar, sobrellevar la situación de alguna forma; crees entender el mercado, vendes lo suficiente para mantener a flote el negocio, pero por una extraña razón no avanzas: estás estancado. Bueno, estimado lector, la posible razón para ello es que no hay estructura en tu empresa.

Una empresa con bases organizacionales sólidas tiene el 80 % de posibilidades de resistir la competencia en el mercado y ser efectiva en resultados; si carece de ellas, el negocio podría estancarse y, en un panorama más desalentador, desaparecer tras el paso del tiempo. Pero tranquilo, si esta es tu situación, aún hay remedio. Esto me remite a una frase de George Bernard Shaw, escritor irlandés, ganador del Premio Nobel de Literatura: “Si has construido un castillo en el aire, no has perdido el tiempo; es allí donde debería estar. Ahora debes construir los cimientos debajo de él”.

Entorno Empresarial te muestra cinco áreas funcionales que debes construir para levantar los cimientos de tu empresa. El límite de crecimiento dependerá de tu visión y objetivos.

El malabarista

Antes de comenzar con lo que debe tener una empresa, analicemos el punto de partida: ¿por qué se llegó a esta situación?

El problema más común que presentan las empresas de cualquier tamaño o giro, ya sean familiares o independientes, es el hombre orquesta. Cuando el director es el único ejecutor de las actividades clave del negocio, esto puede derivar en una pérdida del rumbo que se tenía planteado en un principio.

Al iniciar el negocio, es normal que se deban tener varios puestos o responsabilidades a la vez, ya que no se cuenta con el personal y presupuestos adecuados; sin embargo, el director está tan acostumbrado a intervenir tanto en la parte operativa de la empresa, que cuando esta crece él ya no sabe cómo manejarla y continúa queriendo tomar acción en todo. ¿Qué se logra? Veámoslo como un barco: debe existir alguien que tome el timón, sortee los icebergs, las grandes olas y fije el rumbo; alguien quien determine la velocidad según el viento y que sabe en qué momento se requiere un descanso o, por el contrario, aumentar la presión. El director es ese capitán del barco, y soltar el timón puede provocar el hundimiento de la nave.

Es de suma importancia delimitar las áreas, las responsabilidades de cada uno de los integrantes, los grados de injerencia y, sobre todo, confiar en que cada uno de los miembros del equipo pondrá su mayor esfuerzo, y que si está en ese puesto es porque tiene los conocimientos necesarios para realizar sus actividades.

Algunas consecuencias de seguir por el mismo camino son el estancamiento, los procesos no estandarizados, la ausencia de manuales, bajas en las ventas, poca capacidad de inversión… y la lista continúa. 

Ser un malabarista, querer controlar la empresa en sus procesos, al personal, y fungir incluso como el vendedor (por mencionar algunos) terminará por desbalancear todo. Para evitar estos problemas, es importante que se cuente con una estructura fuerte en planeación, administración, operación, comercialización y estrategia.

¿Qué, quién, cómo y cuándo?

Planear es el primer paso para todo. Planeamos lo que haremos al levantarnos, nuestro desayuno, comida, cena, nuestra vestimenta e incluso las diversas conversaciones que tendremos en el día; así de cotidiano es planear. En esa cotidianeidad se puede perder el hacerlo de forma consciente, y, hablando de una empresa, darse el lujo de no planear es darse el lujo de perder todo.

Para planear el rumbo de la empresa, sus actividades, estructura, políticas, etc., debe iniciarse con un análisis del entorno. Hay que empezar por dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿es atractiva la industria?, ¿cómo está la competencia?, ¿qué oportunidades tiene la empresa?, ¿cuáles podrían ser amenazas? Hacer un FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una de las opciones para comenzar a marcar un panorama general de la empresa y saber de dónde se tiene que partir.

Una vez analizado el panorama actual de la empresa, hay que revisar si la misión, visión, filosofía y valores concuerdan, o quizás, incluso, no estén formuladas. Este puede ser un buen momento para delimitar la razón de ser, a dónde se quiere llegar en un determinado tiempo y cuál es la cultura de la empresa. Todos estos puntos ayudarán a que el personal se alinee y que se genere confianza; seguramente si no coincide la ideología de la organización y aquella de las personas que laboran en ella, estas no se quedarán.

Ahora aterricémoslo en acciones concretas. Hay herramientas como el balanced scorecard, que es un cuadro de mando que permite planear los objetivos a corto plazo para alcanzar un objetivo mayor. Sin importar el método, lo relevante es que permite que las metas no queden solo en ideas o en buenas intenciones, sino que se puedan plasmar en papel y, sobre todo, comunicarlas a los colaboradores. ¡Hay otra forma de vigilar todo!

Por último, en un panorama muy general, hay que seguir la ejecución. Se debe supervisar, y repito, supervisar (que no es lo mismo que hacer todo) los avances que se van teniendo y hacer las modificaciones estratégicas, de ser necesario.

Movamos las piezas

Administrar un negocio, por más pequeño que sea, conlleva una gran disciplina. La capacidad de reacción es básica para tomar decisiones importantes en el momento adecuado. Es necesario contar con estructuras simples y niveles jerárquicos claros que faciliten estos movimientos.

En una adecuada administración deben preverse las bases legales de la empresa, la organización, cuál será su estructura financiera, implementar controles de calidad en todos los procesos, revisar de cerca los recursos humanos y la funcionalidad de cada área que deba instaurarse.

El empresario Carlos Slim, quien es hasta el momento el segundo hombre más rico del mundo, compartió para la revista Primer Nivel (edición 2011) varias  de sus claves en temas de administración de empresas. Recordemos algunas: mantener la austeridad aun en los tiempos buenos, con la finalidad de no malgastar y tener una reserva para los momentos más complicados; permanecer en constante capacitación; ir por más, es decir, no limitar el crecimiento a la medida del propietario o administrador; mantener viva la creatividad; actuar en el presente.

Listos… ¡Acción!

Ya realizada la planeación y teniendo cubierta la administración de la empresa, ¿se puede entrar en acción?

La operación se refiere a todas las actividades que se hacen a diario y que en suma llevarán a lograr o no los objetivos planteados, por lo que cuanto mejor control exista, los riesgos serán menores. Para poder realizar una operación adecuada es necesario delimitar los procesos y sistemas de excelencia que el cliente requiere.

Un plan de operación debe incluir las políticas de operación para todas las áreas, los procesos de operación internos —tiempos de respuesta a cada acción, movimientos por realizar dependiendo de las circunstancias, quién es responsable de qué, proceso de ventas, inventario, proveedores, garantías, pólizas de servicio—, medición de resultados, procesos hacia el cliente…, todo lo que se considere necesario para que cualquier persona pueda comprenderlo y realizarlo, de ser necesario.

En empresas donde el personal es rotativo o temporal por el formato de la organización, o en aquellos casos en que sea requerida una incapacidad, contar con estos procesos facilitará el trabajo y permitirá dejar claras las reglas para todo aquel que ocupe el puesto.

Otro beneficio es poder tomar acciones en los puntos específicos del proceso, determinar qué se puede simplificar en caso de ser necesario, o en qué nivel de actividades podría ahorrarse tiempo o dinero.

Quiero más clientes

Lo más probable es que después de toda la información anterior solo tengas una cosa en mente: ¡quiero más clientes! Para crecer, como se mencionó al inicio, es importante construir buenos cimientos; si construimos en el aire, cuando llegue un viento fuerte lo derribará todo.

Con unos procesos internos fuertes, el servicio que se ofrece a los clientes será mucho mejor. Asegurar la entrega del producto o servicio, que siempre se manejen los mismos estándares de calidad y tiempos de respuesta, que todo esté en perfecto orden atraerán por sí mismos a los clientes.

La ruta crítica hacia el cliente logrará que la atención sea impecable y que poco a poco se genere una mejor percepción de la empresa, lo que repercutirá en la recomendación de esta. Pero también es importante detectar los deseos del cliente, ¿qué pide realmente?

Quizás alguien vende una extraña pasta de dientes que reduce el número de lavadas a una al día, y que además protege la boca de las caries (sí, suena genial). En nuestro caso hipotético, la pasta es muy bien recibida por el mercado, pero resulta que solo se vende por Internet; sin embargo, la gente que la consume está constituida por personas que acostumbran ir a los supermercados a surtir su mandado. Entonces, ¿dónde convendría venderla más?

Desde esta premisa, es importante trabajar en los accesos y los servicios que faciliten adquirir el producto o servicio de la empresa. Es importante analizar qué áreas de oportunidad se tienen, cuál es el comportamiento del mercado y si realmente se está llegando a todo al público potencial.

Juego de ajedrez

A ver, ¿cuántos productos o servicios similares al tuyo existen? (y no digas que ninguno, seguramente son varios). Piénsalo bien, ¿cuántos cubren la misma necesidad que tú?

Cuando la gente sale a la calle, se topa con publicidad de muchísimos productos, tantos, que ahora venderlos es una tarea titánica; son pocas las personas que se detienen a ver la publicidad, simplemente ya no la detectan.

La parte final de los cimientos de una empresa es la estrategia. Es como un juego de ajedrez: aquí lo que cuenta es la habilidad con que se muevan las piezas. Para iniciar, se debe detectar el valor agregado del producto o servicio, qué tiene el propio que el resto de las empresas no tengan; esa será la clave. Se debe lograr que el cliente perciba a la empresa como diferente a todo demás.

Ojo, un precio más alto o bajo no es un valor agregado; debe ser algo que por el mismo precio se otorgue a los clientes como extra, por ejemplo, ofrecer una bebida mientras los clientes esperan para ingresar a un restaurante es un plus en el servicio. En el caso de la retención de clientes, es importante que se otorgue el sentido de pertenencia a quienes ya conocen el negocio; a la mayoría de las personas les gusta formar parte de grupos, tener beneficios exclusivos para ellos, sentirse especiales. ¿Qué se puede hacer para cumplir este deseo? Quizás la respuesta sea una oferta o tal vez se pueda crear una opción que otros no tengan.

Una empresa con una estructura fuerte soportará los momentos más difíciles y tendrá mayores posibilidades de crecer; la clave está en pensar siempre en la satisfacción del cliente y en la funcionalidad simple de la empresa. Las cosas no tienen por qué ser complicadas. Hacer cosas rebuscadas es fácil, pero hacerlas sencillas y claras a veces requiere un poquito más de tiempo y meditación.

Las cinco áreas funcionales no son la varita mágica de los negocios, pero sí ayudan a marcar el punto de partida y a mostrar todas las áreas de oportunidad que tiene una empresa. Serán como la brújula en el viaje al éxito. Cuanta mayor organización presente una empresa, mayor capacidad de reacción tendrá.

Para que conozcas más al respecto, en Coparmex Jalisco contamos con el programa Arquitectura de Negocios, que te apoyará paso a paso durante tu recorrido por la planeación, administración, operación, comercialización y estrategia. En México, según datos del Inegi, por cada 100 nuevos negocios, solo 11 logran sobrevivir a los 20 años. ¿En qué porcentaje quieres estar? Que tu empresa ya no esté en el aire.

 

  • Arquitectura de negocios: 3818-4107 / 3818-4146
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