Kido Ishikawa*

Dice un dicho popular en español: “Padre mercader, hijo caballero, nieto pordiosero”, y si buscamos, encontramos proverbios similares alrededor del mundo. Los chinos tienen uno que dice: “De los arrozales a los arrozales en tres generaciones”; los italianos dicen: “Dalle stalle alle stelle alle stalle” (del establo, a las estrellas, al establo). Esto nos habla de que la dificultad de sostener una empresa familiar a lo largo del tiempo ni es un tema reciente, ni es un tema exclusivo de un país o de una cultura.

 

La estadística marca de manera contundente que el 70% de las empresas familiares no sobrevive a la primera generación; solo el 13% llega a la tercera y únicamente el 1% llega a la cuarta.

 

A pesar de estos presagios fatalistas respecto de las empresas familiares, Ernesto J. Poza, en su libro Empresas familiares, tercera edición, sostiene que la empresa familiar genera más del 75% del PIB y emplea también el 75% de la fuerza laboral en la mayoría de los países en el mundo. Esto nos hace constatar la omnipresencia de las empresas familiares y la relevancia que estas tienen como sostén de las economías de los países.

 

Tampoco podemos pasar por alto que empresas como Wal-Mart y Levi Strauss en Estados Unidos, BMW en Alemania, Zara en España, Tata en India, Casio en Japón, y los grandes corporativos en México mismo, como Grupo Carso y Grupo Bal, son, a pesar de su gran tamaño, empresas donde el control sigue siendo familiar. 

 

Todos hemos escuchado la frase ya muy trillada de que las empresas tienen que estar en constante evolución y en constante adaptación a su entorno siempre cambiante. Esto no es un tema ajeno a la empresa familiar, en donde la continuidad de la organización recae tanto en el capital económico, el capital humano y el capital intelectual como en las relaciones personales que se crean alrededor de ella. Todo esto aunado a la complejidad de la fusión de los subsistemas (familia, propiedad, empresa) que existen dentro de la organización. Muchas veces el problema no está en identificar las amenazas que se presentan dentro de la empresa familiar, sino en cómo afrontarlas sin desestabilizar estos subsistemas.

 

En Coparmex Jalisco, no ajenos a este fenómeno y con la preocupación por la alta mortandad de las empresas en la región, nuestro presidente, José Medina Mora Icaza, ha propuesto la creación de la Comisión de Empresas Familiares. Conscientes de la extensa oferta que existe en el mercado que aborda este tema, en Coparmex Jalisco hemos conjuntado a un grupo de expertos en la materia cuya misión será otorgar a los socios las herramientas que permitan a la empresa familiar (pequeña y mediana) enfrentar con mayor certidumbre su proceso de continuidad de la empresa-familia.

 

James E. Hughes Jr., en su libro Family Wealth, Keeping it in the Family (Fortuna familiar, manteniéndola en la familia) relata una metáfora sobre el haya de hoja roja. Este es un árbol que crece en el noreste de los Estados Unidos, que requiere unos 150 años para madurar. Nadie que lo plante lo va a ver completamente maduro, y alguien más lo tendrá que cuidar y nutrir. El árbol necesita de mucha ayuda para sobrevivir a todas las situaciones e inclemencias que pueda enfrentar a lo largo de su vida.

 Al igual que el árbol de haya, la empresa familiar necesita que se le cuide y nutra. Estamos confiados en que la Comisión de Empresas Familiares pueda ser una fuente de acompañamiento para los socios de Coparmex Jalisco en su búsqueda para que sus empresas sobrevivan en el tiempo.


 

*Director general de Comercial Toyo, S. A. de C. V.

Presidente de la Comisión de Empresas Familiares en Coparmex Jalisco

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