¿Dónde se genera la innovación?

Luis Gerardo Pérez Figueroa*

 

La palabra innovación en los últimos años se ha convertido en la palabra de moda de todos los hombres de negocios y de todas las empresas. La gran mayoría de las empresas o empresarios incluyen innovación en su definición de cultura, en su visión o misión, en sus informes y presentaciones, y en la comunicación hacia sus clientes. Todos dicen estar innovando o dicen ser compañías innovadoras; incluso algunas se han apresurado a crear un departamento de innovación para, al menos, tranquilizar la conciencia. La realidad es que son muy pocas las empresas que hacen verdadera innovación, lo cual normalmente no ocurre en el Departamento de Innovación. La gran mayoría copia productos y conceptos —si acaso los mejora—, y solo un puñado de ellas genera modelos de negocios realmente innovadores que logran transformar un mercado desde su raíz (innovación disruptiva).

En su libro Innovation to the Core, Peter Skarzynski y Rowan Gibson presentan una similitud entre el movimiento de calidad que surgió en los años setenta y ochenta con el movimiento de la innovación que hoy es tan popular. Los primeros ejecutivos occidentales que fueron a Japón a conocer el movimiento de calidad concluyeron que la calidad en realidad no era algo difícil; era cuestión de círculos de calidad: grupos que se reúnen los viernes por la tarde, hablan de calidad, hacen mejoras, y listo. Nunca observaron que la calidad formaba parte de la cultura integral de las compañías al grado que un supervisor de línea tenía el poder de parar la producción si encontraba un defecto o problema de fabricación; es decir, la calidad estaba metida hasta los huesos en la organización y se tomaba en serio.

Las empresas medianas o grandes que han crecido y tienen mucho tiempo en el mercado normalmente logran permanecer porque además de tener una oferta de valor vigente (algo por lo cual el cliente está dispuesto a pagar) conforman una cultura, organización o procesos que dan a la empresa estabilidad y la “protegen” contra acciones o decisiones “riesgosas” del interior. Algunas incluso establecen un gobierno corporativo con el objetivo de dar certidumbre a los directivos e inversionistas. Con el afán de permanecer, las empresas se hacen adversas al riesgo. La cultura organizacional suele premiar la certidumbre y el cumplimiento, evita el riesgo y castiga los errores.

Nos hemos cansado de escuchar que lo único constante es el cambio, pero posiblemente no nos hemos percatado del enorme cambio que se ha venido gestando en los últimos años con la digitalización. En 2011, Marc Anderson escribió un visionario artículo denominado “Why software es eating the world”, donde explica la forma en que muchas industrias se han transformado y cómo una pieza de software es la clave de su modelo de negocio (Amazon, Linkedin, Spotify, Netflix, etc.), y plantea las razones por las cuales afirma que en todas las industrias, tarde o temprano la información, la conectividad y el software serán el eje central (autos, por ejemplo).

El mundo no es hoy el mismo, y jamás será el mismo. Salim Ismail en su revelador libro Exponential Organizations explica el cambio radical propiciado por la tecnología y el cúmulo de información disponible, y el cómo estos factores se integran para generar tecnologías complejas (inteligencia artificial, impresión en 3D, robótica, nanotecnología, etc.) que se desarrollan cada vez mas rápido y que generarán crecimientos de mercado acelerados, exponenciales —no lineales—, en donde las organizaciones o empresas tradicionales tienen problemas para subsistir porque no están preparadas para generar y aprovechar estos cambios.

Si revisamos un poco las historias de las grandes innovaciones disruptivas de los últimos años, podemos encontrar que en su mayoría han sido originadas por pequeñas empresas (startups) que aprovechando la tecnología, y con un crecimiento acelerado, se apropian de mercados enteros y dejan a los viejos competidores fuera del mercado (Uber, Netflix, Waze, AirBnB, etc.) en tan solo pocos años.

Uno de los factores más relevantes que permiten a las startups avanzar y crecer rápidamente es la experimentación. Equivocarse rápidamente para aprender rápidamente, y así mejorar el producto o servicio que ofrecen al mercado hasta lograr encontrar la oferta de valor y el modelo de negocio correctos, y entonces pisar el acelerador fuerte para ganar mercado. El modelo Lean Startup, creado y popularizado por Eric Ries y Steve Blank en su libro del mismo nombre, ofrece métodos muy simples y concretos para lograrlo, así como errores garrafales de grandes inversiones hechas con los viejos métodos para generar nuevos productos y servicios e introducirlos al mercado.

La aversión al riesgo es quizá uno de los principales obstáculos que las grandes empresas tienen para innovar; sin embargo, en el mundo actual, como dice Mark Zuckerberg: “El mayor riesgo es no tomar ningun riesgo", y el método de Lean Startup, que motiva la constante experimentación en un proceso iterativo de mejora, resulta una forma importante de reducir el riesgo. Las grandes empresas deberían, pues, promover la generación de startups internas para producir innovaciones significativas y útiles que permitan a grupos multidisciplinarios de personas crear nuevos negocios en el límite y más allá de sus negocios actuales.

*Socio y director general de Value + Business Innovation

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