equilibrio empresa

Gabriela Guerra Lomelí 

 

“Una gran familia crea una gran empresa, una gran empresa crea una gran familia” (Gildo Zegna, CEO de Ermenegildo Zegna Group) ¿Será verdad?

Muchas familias con espíritu emprendedor deciden iniciar negocios; algunas, por generar un patrimonio; otras, por la situación económica; quizás algunas más, por la superación personal. En fin, sin importar cuál sea la razón, crear una empresa es todo un reto, y si a eso le sumamos involucrar a la familia, se vuelve un reto mucho mayor.  

La mezcla de emociones, sentimientos, personalidades diferentes y los negocios puede parecer una fórmula común; el problema se presenta cuando el solucionar una dificultad no implica prescindir de los servicios de alguien, sino perder un lazo familiar, incluso para toda la vida.

Entorno Empresarial, preocupada por la creación y crecimiento de las empresas, trae para ti los puntos que debes considerar para generar una empresa familiar equilibrada.

Entendamos cada una de las partes que integran esta ecuación. Una familia es, según la Real Academia Española, un “grupo de personas emparentadas entre sí que viven juntas”. Sencillo, ¿no? Ahora bien, una empresa, dice, es una “unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”. Mmm… esto se empieza a poner interesante: parientes más intereses económicos... 

Veamos: José Mora O., director general de Heranza Consultores, expone que una empresa familiar es aquella cuyos miembros provienen de una familia y en su conjunto tienen la posibilidad de nombrar a quien dirija una empresa, ya sea porque todos son dueños, es una empresa dirigida por uno pero integrada por varios de la familia, o porque es una sociedad cuyas acciones son propiedad en su mayoría de una sola familia.

Pero es aquí, después de conocer ambas definiciones, donde nace la pregunta, ¿cómo separar familia de empresa? ¿O será que deben fusionarse en una sola?

La familia, por su naturaleza, tiene como finalidad resguardar a sus miembros, acompañarlos y velar por sus intereses. ¿Pasa igual con la empresa? En la empresa, sus integrantes buscan un bienestar profesional, personal y económico. Lo complicado en una empresa familiar es manejar la separación de emociones e intereses personales; es decir, todos deberán trabajar en función de un objetivo, independientemente del rol que les toque desempeñar; sin embargo, el rol que les toca, es muchas de las veces el problema real.

Mora señala que el sistema de empresa familiar tiene muchísimas fortalezas pero también debilidades. “La familia es leal a la empresa, por lo que incluso pueden llegan a subsidiar con trabajo personal, con esfuerzo y con un objetivo común muy marcado, lo que hace que se potencien todas las posibilidades de la empresa”. En cuanto a las debilidades, la principal podemos encontrarla en la escasa o nula separación de roles.

La comunicación es clave para evitar malentendidos. Es de suma importancia mantener un orden entre las partes que componen la empresa y evitar lo más posible las zonas de flexión.  Generar acuerdos para que los familiares puedan tener un rol específico dentro de la empresa familiar mantendrá la paz entre los involucrados y construirá cimientos firmes para que la empresa continúe en manos de la familia, generación tras generación.

 

“Aquí mando yo”

Seguramente nos resulta familiar la frase “porque yo lo digo”, y es que las cabezas de familia tienden a decir eso para justificar sus acciones. ¿Válido? Ese es otro tema. Pero ¿por qué mencionar una frase como esta en un artículo sobre empresas? Bueno, algo muy común en las empresas familiares es que quien es la autoridad en casa es también la autoridad en el negocio, y de aquí se derivan dos situaciones.

La primera es que, una vez que la empresa ha evolucionado, es necesario establecer lineamientos para la toma de decisiones en diferentes áreas, contratación de personal tanto familiar como externo, nuevas adquisiciones, nuevas sucursales, etc., lo que puede generar un choque de ideas con el dirigente de la empresa, ya que es más sencillo que una sola persona tome las decisiones en vez de tener que someter a votación las acciones que se pretenden realizar. José Mora comenta: “El reto que se les presenta es el de la humildad, porque llega un momento en que el dueño se ve atrapado en sus propias creencias;  es decir, si empieza a darle poder a sus hijos, establecer un consejo o darle una estructura mucho más sofisticada, las decisiones serán más burocráticas”. Esto genera un perjuicio para el empresario acostumbrado a tomar acciones rápidas y a tomar la decisión inicial y final en todo momento (al menos eso cree él), cuando la finalidad de generar un consenso es disminuir los errores, que se analicen las problemáticas por diferentes personas e ideas y se consiga la mejor solución.

Y la segunda es, como lo define Mora, “un problema de diseño que tenemos los seres humanos”. En la mayoría de los casos que se les presentan a Heranza Consultores, los líderes de las empresas se rehúsan a dejar su puesto, aun cuando las condiciones físicas ya no les permitan desarrollarse como antes; y es que de boca, dicen que no vivirán para siempre o simplemente en algún momento querrán hacer algo diferente, pero en la ejecución resulta todo lo contrario: como pocos conocen el negocio como ellos, se les dificulta dejar a alguien en el puesto y aumenta su miedo a que las cosas no funcionen.

 

¿Ahora quién es líder?

Cuando el líder de la empresa decide dejar su puesto “si no se tiene un programa previo de institucionalización de empresa de familia, se genera un caos, una anarquía que generalmente es uno de los problemas que acaban con las empresas familiares”, señala Mora. Para evitar que el patrimonio se pierda y se pueda conservar el liderazgo dentro de la familia, es indispensable instituir un programa de sucesión, el cual se deberá dividir en dos partes: la sucesión patrimonial, que especificará a quién pertenecerán los bienes materiales; y la sucesión de la dirección, que definirá a quién le corresponde operar la empresa.

El dueño y el director no necesariamente deben ser la misma persona; todo dependerá de las reglas que establezca el dueño original.  Por lo general, en un orden natural, quien procede al mando de la empresa es el hijo mayor, pero en un análisis más profundo es importante determinar las características que debe tener la persona que dirija la empresa, por ejemplo: la persona que tome la batuta del negocio se determinará contemplando del más grande al más joven de los hijos, sin importar distinción de género; la persona deberá contar con una preparación académica adecuada para el puesto, y tendrá que contar por lo menos con dos años de experiencia, adquiridos ya sea dentro o fuera de la empresa. Con esta información, con el acuerdo de todos los involucrados, quien pretenda asumir el liderazgo deberá trabajar para ello, y no solo llegar a mandar por haberlo heredado.

Ahora bien, quizás se estén peguntando qué pasa si nadie cumple con las características necesarias. En este caso —o bien porque a nadie de la familia le interesa involucrarse en el negocio—, recordemos: el dueño puede ser cualquier persona de la familia, pero no necesariamente quien la opere. Según esta premisa, podemos decir que es viable seleccionar a una persona externa para el puesto. Esta acción no imposibilita que otros miembros de la familia participen en puestos dentro de la empresa, siempre y cuando su inclusión se delimite. Todas estas reglas se irán conjuntando en lo que se denomina un protocolo de familia o estatuto familiar, que deberá elaborarse frente a un fedatario público, con el objetivo de legitimar los acuerdos y propiciar la paz entre los involucrados.

Un punto medular es el cuidado de las acciones. Algunas empresas que tienen como dirigente a alguien externo ofrecen dentro de su remuneración el acceso a algunas acciones; sin embargo, es importante no perder de vista que el centro de una empresa familiar es precisamente que la familia esté a cargo. Mantener los acuerdos necesarios no solo evitará repartir acciones a externos, sino prever que por herencia la empresa pase a una familia política hasta que termine en manos ajenas y se pierda por completo el control del patrimonio. En el caso de los directores externos, José Mora sugiere manejar acciones de trabajo o premio: “Esto es un tipo de acciones especiales que lo que permiten es que a través del tiempo tengas un derecho permanente a recibir dentro de la empresa, pero no tienes participación patrimonial, es decir, no tienes voz ni voto dentro de lo que son las asambleas”. Este es un punto más que debe quedar por escrito dentro del protocolo de familia; las acciones siempre deberán permanecer dentro del núcleo familiar.

 

Los puntos sobre las íes

El momento de generar una estructura en la empresa implica cierto tacto de los dueños. Cuando la empresa comienza siendo un negocio de dos personas dentro de su casa o en un pequeño local, se requiere entrar en papeleo (al menos no en un protocolo de familia), pero cuando su crecimiento es notable y las personas involucradas aumentan, es necesario implementar un gobierno corporativo o institucional. En este deberá definirse perfectamente quiénes integran la asamblea de dueños y el consejo de administración, quién tomará la dirección, y en ese orden se debe establecer el organigrama completo de la empresa.

Pero igual de importante que la empresa y su crecimiento es la relación familiar; por ello, una vez que la empresa está estructurada se recomienda integrar un consejo familiar, que si bien no es algo estipulado por la ley, es aconsejable para tener mejores prácticas. Este implica el establecimiento de un lugar físico para hablar de temas referentes a la empresa, horarios para llevar a cabo las reuniones, y la realización de minutas de trabajo.

Un consejo familiar permitirá aportar un parámetro para que los familiares encuentren una estabilidad y eviten mezclar información familiar con asuntos que se deben resolver dentro de la empresa. Con la finalidad de que resulte lo más productivo y sencillo posible, se recomienda que el consejo esté conformado por un máximo de nueve miembros, quienes deberán sesionar acorde a la complejidad de los temas por tratar; puede ser desde una reunión bimestral hasta una semestral, dependiendo de las situaciones. Los puntos que deben resolverse dentro de las reuniones deben incluir:

  • Revisión del protocolo familiar y su actualización, en caso de requerirse.
  • Acuerdo de los lineamientos de sucesión y su planificación.
  • Establecimiento de los valores que regirán la empresa (que van de la mano con la práctica familiar).
  • Delimitación de las reglas para la repartición de acciones.
  • Regulación de los parámetros para que las nuevas generaciones tengan acceso a la empresa.
  • Incluso, preparación de acciones ante los conflictos que puedan surgir dentro de la familia, con la finalidad de sofocarlos lo más pronto posible.

El protocolo contendrá por escrito todos los lineamientos referentes a la empresa, mientras que en el consejo se tomarán todos los acuerdos. Pero, y si es familia, ¿por qué tanta formalidad? El actuar de la mayoría de los seres humanos que se apasionan por un tema es llevarlo a cualquier lugar y momento; es común que las cenas familiares terminen convirtiéndose en un debate de negocios, que lejos de resolver algo terminen con la convivencia y generen desacuerdos y malos entendidos. Para mantener una empresa saludable es de suma importancia designar momentos y lugares específicos para hablar de negocios; de esta manera la empresa y la familia quedarán separadas, y se mantendrá una sana relación.

La familia nos forja como seres humanos de bien; es importante trasladar los valores y enseñanzas a la empresa. Trabajar en conjunto por el bienestar común permitirá que la empresa sea tan fuerte y sólida que el límite del crecimiento lo marquen sus integrantes.

 

En la experiencia de Perfect Choice

El contador público Felipe Coronado Magaña, director general de Perfect Choice, inició su empresa familiar junto a su esposa, Cecilia Valdez, a partir de la idea de incursionar en el sector de la tecnología, con el objetivo de crear un un lugar óptimo para trabajar, donde sus integrantes pudieran desarrollarse. 

La experiencia de tener una empresa familiar ha sido grata, la colaboración ha permanecido sólida y fuerte y sus integrantes comparten la misma ideología corporativa; esto gracias a lineamientos claros y enfocados en la participación de todo su talento humano.  “Han participado algunas otras personas, parientes tanto de mi esposa como míos; sin embargo, hemos dejado muy claro que lo que cuenta son las aportaciones de cada individuo, sin tomar en cuenta el grado de parentesco que se tenga. Eso ha sido estimulante para todos los empleados que nos han acompañado en este proyecto de negocio, el saber que ellos pueden tener el crecimiento y las posiciones de acuerdo a su nivel de desempeño”, comparte Coronado Magaña.

El director de Perfect Choice está seguro de que México cuenta con gente valiosa; solo hace falta crear mayores oportunidades dentro de las empresas, sobre todo generando un espacio donde se reconozcan los resultados que logra cada uno de los colaboradores. Y recomienda: “Realmente debe hacerse un trabajo intenso en la definición del aspecto de la cultura de la empresa para que todos conozcan realmente cuáles son las reglas del juego y la participación, para que todos puedan dar lo mejor de sí mismos”.

 

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