Luis Fdo. Yerenas D.*

 Con mucha frecuencia, los empresarios intentan —sin mucho éxito— dejar “ordenada” su empresa para cuando ellos falten. Sin embargo, la falta de una cultura de gobierno corporativo en las empresas mexicanas, aunada a las pocas herramientas con las que cuentan los empresarios en este tema, dificulta en gran medida lograr que el fundador de una empresa familiar pueda darle ese “orden” que necesita toda empresa familiar, especialmente cuando esta empieza a crecer y, casi al mismo tiempo, la familia también lo hace.

            A muchos de los fundadores de una empresa familiar no les da la vida —literalmente hablando— para dejar una estructura que facilite la profesionalización y, eventualmente, la institucionalización de sus empresas. De ahí el título de este artículo. En nuestra experiencia de varios años, la incorporación de familiares en la empresa no solo es motivo de situaciones que pueden comprometer a la misma organización, sino que pueden llegar a generar problemas y fricciones entre la propia familia, lo cual pone en riesgo el patrimonio familiar, que es la empresa.

            El modelo de los tres círculos de las empresas familiares, propuesto por Davis y Tagiuri (fig. 1), con el cual muchos empresarios están familiarizados, nos dice que en toda empresa familiar existen tres ámbitos: la familia, la empresa y la propiedad o patrimonio. Dichos círculos (ámbitos) se encuentran unidos y generan sus propias intersecciones, es decir, la relación de los diferentes actores de una empresa familiar, a saber: accionistas, familia, empleados, y las combinaciones entre ellos: accionista y familiar, solo familiar sin acciones, empleado con acciones, solo empleado, etcétera. Pero la intención de este artículo no es hablar del modelo de Davis y Tagiuri, sino tomarlo de referencia para analizar el proceso en el tiempo en que se va presentando en las empresas familiares a partir de esos tres ámbitos. Podemos decir que al nacer casi cualquier empresa familiar, esta solo presenta un círculo y que en él se encuentran casi de una manera indivisible los tres ámbitos (familia, empresa y propiedad) y, por lo regular, dichos ámbitos solo recaen en el fundador, ya que al estar recién constituida la empresa, difícilmente hay espacio para más familiares (fig. 2).

Posteriormente, en paralelo al crecimiento de la empresa, el fundador comienza a integrar a los familiares; a sus hijos, si estos ya están en edad de trabajar; o bien, a los hermanos, los cuñados o hasta al compadre. Esto no tiene nada de malo; es más, debería ser una fortaleza, ya que la disponibilidad, lealtad y valores familiares se verán reflejados en los resultados que la empresa puede tener. El problema viene cuando ante ese crecimiento —y la incorporación de familiares a la empresa—, el fundador no toma las medidas adecuadas para separar y diferenciar claramente los ámbitos del modelo de los tres círculos al que hemos hecho referencia. La empresa entonces sigue funcionando como al principio, cuando ya sus circunstancias son otras muy diferentes, y es cuando en la misma empresa se empiezan a resentir las decisiones provocadas por esa falta de claridad y diferenciación de roles. Los empleados no saben a quién hacerle caso; los familiares del fundador sienten que gozan de todos los privilegios por el simple hecho de ser familiares, y, sobre todo, es la etapa en la que empiezan las pugnas por el poder, la mayoría de las veces, a partir de cosas sin importancia, hasta que empiezan a ser situaciones que pueden llevar hasta atentar contra la armonía familiar.

            A partir de la clara definición de roles —basada en el modelo de los tres círculos— (fig. 1), nosotros proponemos que se trabaje, primeramente, en generar el protocolo familiar y, a partir de ahí, dejar las bases para que en el mediano plazo la empresa pueda generar un modelo de gobierno corporativo, ya que, si bien tener su protocolo familiar y con ello lograr separar e identificar los roles en los tres ámbitos mencionados (familia, empresa y propiedad) es un gran paso, no será suficiente si no se logran generar los mecanismos de toma de decisiones que minimicen que esta se haga de manera unilateral y a contentillo de una persona, por más fundador que sea. Los órganos que pueden contribuir a que la empresa tenga una mayor sustentabilidad se definen con claridad desarrollando un modelo de gobierno corporativo para la empresa (fig. 3).

            Por tanto, si ya es necesario que su empresa comience a pensar en temas de sucesión, profesionalización, integración de familiares con una clara definición de roles, beneficios y resultados esperados, es momento de tener muy claro cómo incorporar familiares en su empresa y no morir en el intento.®

 

 

Fig. 1

 

 

Fig. 2

Fig. 3

 

 

 

 

*Consultor certificado en protocolo familiar

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www.empresasfamiliares.com.mx

 

 

 

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