Sucesión en la empresa familiar: perspectiva del fundador

Kido Ishikawa*

En alguna ocasión escuché a un conferencista decir: “La sucesión puede ser planeada o no, pero el hecho es que va a suceder”.

México, en los últimos veinticinco años, ha estado viviendo una época de relativa estabilidad económica. Hemos escuchado hablar reiteradamente de que contamos con un mercado interno creciente, de que hay un bono demográfico con una población joven que requiere más y mejores bienes y servicios, y de que los avances en la Medicina están haciendo que la gente goce de mejor salud y sea más longeva.

A pesar de las estadísticas de mortandad de las empresas familiares, más allá de las situaciones coyunturales, esta prosperidad económica ha permitido la creación y desarrollo de más empresas, lo cual nos da pie a pensar que las perspectivas a mediano plazo son buenas y propicias para que las empresas perduren en el tiempo.

Por esta misma razón podemos asumir que cada día habrá más empresas que comenzarán a tener que abordar el tema de la sucesión de la primera a la segunda generación. El libro Dirty Little Secrets of Family Business (2016), de Henry Hutchenson, hace mención de un artículo de Jeffrey Sonnenfeld y P. L. Spence que describe diferentes maneras en que los fundadores pasan la estafeta a la siguiente generación:

• El monarca: Deja la empresa cuando fallece.

• El general: Es forzado a retirarse y traza un plan de retorno para “rescatar” a la empresa.

• El embajador: Aceptan su retiro y adopta un rol de representante de la empresa.

• El gobernador: Se retira de forma voluntaria para dedicarse a otras actividades.

• El inventor: Se retira, pero sigue contribuyendo en la empresa en asuntos muy específicos.

La forma en que el fundador pase la estafeta puede definir las probabilidades de supervivencia que tenga la empresa en la siguiente generación. El libro Family Inc. (2008), de Larry y Laura Colin, habla del farewell dilemma (dilema de la despedida) que sufren los fundadores. Por una parte, en el aspecto emocional deben sobreponerse a sus miedos, a dejar su proyecto de vida, que implicó sacrificios personales y le dio propósito e identidad. También evitan tomar la difícil decisión de definir quién será el sucesor, quizás para no romper con la armonía familiar e inclusive por la posible disrupción que esto pueda generar en la continuidad de la empresa. Igual de importante está el aspecto financiero. Muchas veces los fundadores no se dan el tiempo suficiente para pensar en asegurar su futuro económico. Ante la incertidumbre de no tener la seguridad financiera para mantener el nivel de vida que quieren para el momento de la jubilación, deciden aplazar el momento del retiro.

Ir platicando acerca de los posibles candidatos de sucesión para no tomar a la familia por sorpresa, ir desarrollando intereses distintos al trabajo, comenzar a diversificar el patrimonio personal para que financieramente no se dependa solamente de los ingresos que genera la empresa, una planeación fiscal correcta y tener un testamento son algunos de los muchos aspectos que se tienen que tomar en cuenta, y se requiere dedicar tiempo para madurarlos.

Cada fundador tiene que decidir el ritmo al que quiere llevar el proceso de sucesión, pero lo que recomiendan las lecturas en torno a este tema es que cuanto más tiempo se le dedique a la planeación, la probabilidad de una sucesión exitosa será mayor.

 

*Director general de Comercial Toyo S.A de C.V. y presidente del Comité de Empresas Familiares.

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